“即使再出現(xiàn)類似1998年那樣的金融危機，中化公司也不會有任何問題，”5月21日，北京復(fù)興門外的中化大廈18層，中國化工進出口總公司（以下簡稱為“中化”）總會計師陳國鋼對《財經(jīng)》說。
就在5月20日，中化旗下惟一一家公開上市的公司中化國際(600500），在蘇州召開的2003年第一屆臨時股東大會上，正式通過了增發(fā)新股并斥資17.04億元向母公司收購化肥業(yè)務(wù)的議案。目前，中化作為控股股東，持有中化國際64.4％的股份。
這是中化自2000年3月上市以來在國內(nèi)資本市場的第一次融資行動。盡管此次融資規(guī)模及相應(yīng)資產(chǎn)在集團中的份額尚顯單薄，但顯然其中體現(xiàn)的重組邏輯卻不容小覷。作為一家享受了多年配額大餐、連續(xù)14年位列《財富》雜志世界500強的傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)，中化清理歷史包袱、重整盈利模型的曲折探索正昭示了中國外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型期的尷尬和機遇。
“第一綜合商社”沉浮
從巔峰到危境，需要多長時間？中化曾經(jīng)給出的答案是：四年。
1994年12月31日，國務(wù)院正式批準(zhǔn)中化公司在全國首家進行綜合商社試點，并把中國對外經(jīng)濟貿(mào)易信托投資公司（以下簡稱為“外貿(mào)信托”）劃歸中化旗下，以加強其金融功能。
之所以選擇中化進行效法日韓模式的試點，是因為在當(dāng)時，中化公司已隱然成為全國貿(mào)易行業(yè)中的一艘旗艦。這家成立于1950年3月份的國務(wù)院直屬大型貿(mào)易公司，1994年的營業(yè)額已經(jīng)達到了150億美元，僅海外分支機構(gòu)就已經(jīng)遍布20多個國家和地區(qū)。
更重要的是，中化當(dāng)時的業(yè)務(wù)已經(jīng)遠遠超越了單純的貿(mào)易公司的范疇。借助在石油、化工和化肥領(lǐng)域強勢的國有進出口貿(mào)易壟斷特權(quán)，在進入20世紀(jì)90年代之后，中化加快了多元化投資的步伐。到了1994年，除進出口業(yè)務(wù)之外的其他業(yè)務(wù)，在中化的營業(yè)額中所占比重已經(jīng)達到了52％。
這種趨勢，很像從上個世紀(jì)六七十年代在日本和韓國崛起的諸如三菱、三井、丸紅以及三星、現(xiàn)代、大宇等由政府主導(dǎo)的綜合商社，按照業(yè)內(nèi)人士的說法是，這些商社的業(yè)務(wù)“從方便面到導(dǎo)彈”，無所不包。在當(dāng)時很多人看來，日本這些營業(yè)額動輒在10萬億日元的綜合商社，儼然是這個經(jīng)濟帝國的航母級助推器。
在獲得綜合商社試點（當(dāng)時海外媒體將中化稱為中國的“pilot conglomerate”）的身份之后，中化更是在當(dāng)時擔(dān)任總裁的鄭敦訓(xùn)的率領(lǐng)下，制定了雄心勃勃的10年計劃。
按照這一規(guī)劃，從1995年到1996年，公司將爭取形成綜合商社的基本框架；從1997年到2000年，初步建成貿(mào)易、金融、產(chǎn)業(yè)等功能健全的具有國際競爭力的綜合商社；最后，從2001年到2005年，建立以貿(mào)易為龍頭，貿(mào)易、金融、產(chǎn)業(yè)緊密結(jié)合，具有中國特色的綜合商社型跨國公司。
但是，“三步走”的第二步剛剛開始，亞洲金融危機就猝然而至，籠罩在日韓綜合商社頭頂?shù)墓猸h(huán)被沖刷得蕩然無存，中化也很快發(fā)現(xiàn)自己不得不面對“第一步”留下的青澀果實。
除了在主營貿(mào)易業(yè)務(wù)領(lǐng)域所受到的沖擊，當(dāng)年為打造綜合商社而吸納的外貿(mào)信托，幾乎足以成為壓垮這艘“旗艦”的最后一根“稻草”。與全國很多信托公司一樣，在金融危機爆發(fā)后，由于國外銀團對于中國公司的信貸額度大幅削減，成立于1987年的外貿(mào)信托也面臨著巨額海外債務(wù)償付危機，這個還債的責(zé)任現(xiàn)在落到了中化的頭上，而中化本身的資產(chǎn)負債率一直就比較高。
在接受《財經(jīng)》采訪時，現(xiàn)任總會計師陳國鋼承認，當(dāng)時中化不得不從國內(nèi)銀行籌措資金來應(yīng)急，僅為外貿(mào)信托先后償付的債務(wù)總額就高達20多億元。
大氣候和小氣候
亞洲金融危機挾裹下的外貿(mào)信托，并不是正走在“綜合商社”大道上的中化在1998年面臨的惟一問題。
一直以來，憑借在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下的貿(mào)易分工和配額壟斷，使得包括中化在內(nèi)的直屬大型外貿(mào)企業(yè)，幾乎在整個上個世紀(jì)70年代到80年代，都在賺“容易錢”。當(dāng)年在貿(mào)易行業(yè)有一句流傳甚廣的名言：公司遍地都是錢，就看你愿不愿意彎腰撿。
中化在當(dāng)時，掌握著中國石油和化肥進出口貿(mào)易的惟一通道。但是，到了1993年，隨著中國正式步入“石油進口國俱樂部”，中化的石油貿(mào)易專營權(quán)開始遭遇挑戰(zhàn)。
在當(dāng)時的國務(wù)院副總理朱基的直接指導(dǎo)下，中化分別與中國石油天然氣總公司、中國石油化工總公司成立了股份對半開的中國聯(lián)合石油有限責(zé)任公司（以下簡稱為“聯(lián)油”）以及中國國際石油化工聯(lián)合有限公司（以下簡稱為“聯(lián)化”）。這樣，原來由中化一家掌控的石油貿(mào)易權(quán)變成了中化、聯(lián)油和聯(lián)化三家分享的盛宴，壟斷地位被大大削弱了。
1998年，隨著中石油和中石化兩大集團的重組，中化所獲得的配額再度大幅下降。據(jù)說，當(dāng)時一些專家還建議過完全取消中化的配額。這一建議雖最終未被采納，但配額日薄西山已是大勢所趨。
貿(mào)易公司的“黃金時代”正在走向終結(jié)。不過，這一變動在當(dāng)時顯然并沒有引起中化高層的警覺。此時的中化正在綜合商社的夢想中大踏步地擴張。在“大就是美”的旗幟下，中化的貿(mào)易觸角從石油、化工以及化肥三大支柱，延伸到了糧食、服裝、機械設(shè)備、五金礦產(chǎn)以及木材貿(mào)易，非貿(mào)易業(yè)務(wù)更是林林總總，涵蓋金融、科技、房地產(chǎn)、廣告展覽、信息咨詢。
這些公司大都是獨立法人，有些甚至是層級階梯下的四級法人企業(yè)，按照中化現(xiàn)任總裁劉德樹在接受《財經(jīng)》采訪時的說法是，“全球100多家公司，每一家都是法人，都有自己投資的決策權(quán)和資金的調(diào)度權(quán)。”
當(dāng)1998年的亞洲金融危機到來之時，這種橫向無限制的多元化，以及縱向多級法人的管理體制，令中化備嘗苦果。
導(dǎo)火索之一就是中化國際石油倫敦有限公司。這家公司是當(dāng)時中化最為重要的海外石油業(yè)務(wù)中心之一，掌握著大量的訂單。但是在多級法人體制下，很多合同沒有經(jīng)過認真的風(fēng)險評估。在數(shù)億元合同的重壓下，該公司開始出現(xiàn)資產(chǎn)流動性問題。
即使中化總公司在國內(nèi)的業(yè)務(wù)，面臨的問題也同樣嚴重。各級法人公司紛紛利用中化這把“大傘”在各大銀行借貸，其中利用短期貸款從事長期投資的“短貸長投”現(xiàn)象非常普遍，不少信貸還來自海外借款。1998年，中化的逾期應(yīng)收賬款達到了約1.8億美元，而當(dāng)年的凈利潤才只有6800萬美元。
“刀架在脖子上”
中化在1998年的處境幾乎就是當(dāng)時絕大部分中國外貿(mào)企業(yè)的寫照。但幸運的是，這次危機成了大船掉頭的開始。
1999年8月，來自中化全球所有公司的高層匯聚北京郊區(qū)的怡生園國際會議中心，共同參加一個為期三天的會議。對于剛剛完成了“堵漏”和“止血”工作的中化而言，一些員工甚至把這次會議稱為“遵義會議”。
就在17個月前，畢業(yè)于清華大學(xué)精密儀器專業(yè)，原中國機械進出口總公司總經(jīng)理劉德樹正式入主中化，這個還不到46歲的老“外貿(mào)人”成為這艘處于半擱淺狀態(tài)的巨輪的新舵手。
變化悄悄地開始了，1998年6月份，中化正式發(fā)文，決定取消行政級別，是年年底開始，組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整也在穩(wěn)步啟動。
1999年初，早在三年前就已經(jīng)與中化有過接觸的麥肯錫公司開始介入，為公司設(shè)立新的管理流程和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。在經(jīng)過一年縫縫補補的“救急”之后，劉把重點轉(zhuǎn)向了“治本”。也就在這一年，劉提出自愿減薪15％，并希望以此來喚醒員工，尤其是管理層的責(zé)任感。
這一年8月的“怡生園會議”，無疑是“麥肯錫方案”和中化管理層之間一次重要的對話，或者說碰撞。雖然其中的細節(jié)外人無從知曉，但按照劉的說法，最后的結(jié)果是：“認準(zhǔn)了，刀架在脖子上都要做。”
最后執(zhí)行的方案對“麥肯錫方案”有所修訂，其中的十大管理系統(tǒng)，以及業(yè)務(wù)架構(gòu)上的“一二三”戰(zhàn)略，都成了中化復(fù)蘇的重要支柱。所謂“一二三”戰(zhàn)略，就是指培養(yǎng)一種面向市場的核心競爭力，向產(chǎn)業(yè)的上下游兩端延伸，并且兼顧國內(nèi)外兩個市場。同時，在鞏固和發(fā)展傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)的同時，積極進入與主業(yè)相關(guān)的高科技投資和金融服務(wù)領(lǐng)域，建立核心價值的三大支柱。
這一頗為西化的變革模式，對于幾乎與共和國同齡的中化而言，并不是件容易的事情。以人力資源改革為例，中化提出了允許職工離職時帶走單位分配的住房的建議，在當(dāng)時引起爭議，一些人甚至質(zhì)疑這是否會造成國有資產(chǎn)流失。
但劉不為所動。第一個進行大規(guī)模調(diào)整的是化肥中心。據(jù)稱，100多人的團隊，最后“基本上都走了”。當(dāng)時，化肥中心的業(yè)務(wù)員大多與國外公司交往甚密，而且隨著公司推行ERP管理，某些員工也感受到了不適應(yīng)，加上對中化的前景感到悲觀，紛紛選擇了“孔雀東南飛”。一些人擔(dān)心大換血會影響公司的業(yè)務(wù)，畢竟化肥是公司的主要收入來源之一，但劉堅持認為，“客戶看中的不是個人，而是中化的牌子，如果企業(yè)過于依賴這幾個人的話，那么企業(yè)終有一天要完蛋”。
2000年中化開始啟動工資市場化改革方案，對“薪酬制度”開刀。當(dāng)年4月、7月和9月，中化位于北京的職能部門及公司分三批逐次推進，每個人的工資都有非常細化的業(yè)績評估指標(biāo)。
這種工資體系，加上良好的培訓(xùn)體系，在劉德樹看來，是作為國企的中化“非常有生命力的一個很大的突破”。以他本人的年薪為例，完全取決于職代會的薪酬委員會，以及公司的績效評價小組。他們會對公司上一年的經(jīng)營，包括庫存、應(yīng)收賬款、資金的周轉(zhuǎn)次數(shù)、盈利能力以及總資產(chǎn)的報酬率等各種指標(biāo)打分，然后確定其薪酬。而員工和其他管理層的工資，則采取“上級建議，隔級審批”的方式來執(zhí)行，以最大程度地減少扭曲。年薪的漲落也多有起伏。
不少管理層被送入中歐國際工商學(xué)院進修，吐故納新的進度大為加速。到了2003年，這家有著53年歷史的大型國企，員工的平均年齡已經(jīng)下降到了32歲，“這幾乎已經(jīng)與不少IT公司大體相當(dāng)了。”
從復(fù)雜到簡單
然而擺在中化面前最大的難題，卻是如何重建新的集團管理架構(gòu)，以及如何對已有的龐大的投資進行清理。
1998年的危機，凸現(xiàn)了原有的“一個中化旗幟，各占山頭稱王”的縱向多級法人體制的弊端，打造一個總部集權(quán)的相對簡單和集約化的扁平管理架構(gòu)，重新界定總公司和下屬公司之間的關(guān)系，都是中化改造無法回避的第一步。
這一“削藩”運動，在習(xí)慣于各自為戰(zhàn)的各個子公司，尤其是海外公司中引起的震動是可想而知的。知情人士透露說，當(dāng)時 “一些分公司負責(zé)人簽署的房地產(chǎn)合同，幾乎比貿(mào)易合同都多”。
但面對這種紛雜的利益關(guān)系，劉卻充分展示了自己“鐵腕”的一面，規(guī)定四種權(quán)力必須全部上繳：資產(chǎn)處置權(quán)、投資決策權(quán)、關(guān)鍵崗位的任免權(quán)以及財務(wù)上的支配權(quán)。
在瓦解地方諸侯的勢力的斗爭中，實行資金集中管理顯然是“釜底抽薪”的一招，“下面的公司手里沒錢，想學(xué)壞也困難”。
1999年底開始，中化開始通過旗下的外貿(mào)信托來推行集合資金信托業(yè)務(wù)，其具體方法是：總公司以及各二級公司在信托公司開立賬戶；信托公司在銀行開立集中銀行賬戶，專門用于此業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營活動；各二級公司在追加和贖回信托資金時，必須提前上報資金收付計劃；信托公司核算收益，按信托合同分配信托受益。
2000年第一季度開始，在北京地區(qū)進行試點之后，中化開始在京外的子公司強推這一制度，嚴令所有的子公司均不得直接向銀行貸款，必須經(jīng)由總公司進行。到了2001年，所有華北、華東以及華南地區(qū)的業(yè)務(wù)公司都完成了資金集中，到了2002年，這一進程又擴展到了美國、倫敦以及香港等地，業(yè)務(wù)公司之前存在的類似“小金庫”的管理架構(gòu)基本上宣告終結(jié)。
在收權(quán)的同時，另外一個棘手的問題是對龐雜的投資項目進行清理。僅如何核定投資項目的優(yōu)劣這一點，“公司政治”的復(fù)雜性就足以令人焦頭爛額。“中國人在魚與熊掌不可兼得的情況下，往往放棄的是利益，保全的是自己的面子。”劉德樹如是評價。
1999年9月，就在“怡生園會議”后不久，中化正式成立資產(chǎn)管理部，最初負責(zé)應(yīng)收賬款的回收問題，半年后，不良資產(chǎn)的處理也被并入這一部門。當(dāng)時風(fēng)險管理部總經(jīng)理、現(xiàn)任中國國際石油公司常務(wù)副總經(jīng)理的陳軍，被點將出任這一部門負責(zé)人。
陳在接受《財經(jīng)》采訪時表示，這一部門最初只有100多人，但因清產(chǎn)核資的工作量太大，高峰時一度達到了300余人的規(guī)模。中化制定的清理原則很簡單：對公司長期發(fā)展不能起到支撐作用、可以變現(xiàn)的，就立刻變現(xiàn)；對于無法收回的資產(chǎn)，核實清楚后，經(jīng)財政部批準(zhǔn)后逐步加以消化。
在長達兩年的疾風(fēng)暴雨式的“運動”中，中化出售了包括裕龍大酒店、青島黃金海岸大酒店以及公司在海外的大批房地產(chǎn)項目，并且徹底退出了包括廣告、展覽等在內(nèi)的非優(yōu)勢行業(yè)，僅通過出售資產(chǎn)的方式，獲得的現(xiàn)金就達到了10多億元，而追回的應(yīng)收賬款金額，也超過了10億元。
用一組數(shù)字或許更能說明這場運動的激烈程度：從1998年至今，中化公司僅關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的二級、三級機構(gòu)，就達到了289家，“中化系”下的公司數(shù)目下降到了兩位數(shù)；目前中化公司的員工總數(shù)也下降到了10500人，差不多是1994年的一半。
從簡單到復(fù)雜
在公司的縱向管理架構(gòu)以及多元化的領(lǐng)域化繁為簡的同時，中化對于主營業(yè)務(wù)的“逆向革命”也在悄悄推進。
1999年開始，中化開始在總公司下面，按照業(yè)務(wù)歸類，重新構(gòu)建此前形同虛設(shè)二級業(yè)務(wù)中心，最早是石油中心和化肥中心，后來又延伸到了國內(nèi)經(jīng)營中心以及物業(yè)酒店中心。在重組之后，二級業(yè)務(wù)中心將作為一個相對獨立的完整實體來運營。
這種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的整合，為中化在主業(yè)領(lǐng)域突破單純的貿(mào)易公司的定位提供了可能。傳統(tǒng)的貿(mào)易公司，一般是按照貿(mào)易額的1％～2％收取代理費用，利潤很薄。2002年日本住友商社的毛利率只有5％，凈利潤率更是只有0.47％，被稱為“依靠露水生存的恐龍”。
1998年，中化的凈利潤率正與此相當(dāng)：0.49％。實際上，與中化一樣，當(dāng)時國內(nèi)的貿(mào)易公司都在面對往何處去的難題。在業(yè)界看來，以中國糧油食品進出口總公司和中國五金礦產(chǎn)進出口總公司為代表，兩條路徑相當(dāng)鮮明：前者是從貿(mào)易轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)，后者選擇的則是轉(zhuǎn)向資源控制型的貿(mào)易業(yè)務(wù)。
很顯然，麥肯錫給中化帶來的方案傾向于后者，而這種重組思路與在貿(mào)易圈內(nèi)浸淫已久的劉的看法也不謀而合。在石油、化工以及化肥業(yè)務(wù)方面，這種進化的痕跡在過去幾年清晰可辨。
現(xiàn)任中化旗下的中國國際石油公司常務(wù)副總經(jīng)理的陳軍，也是石油業(yè)務(wù)的“第二把手”，在接受《財經(jīng)》采訪時，他毫不避諱地直言：中化的下一個目標(biāo)是上下游一體化的綜合性國家石油公司。實際上，石油業(yè)務(wù)直到2002年，都是中化最大的一頭“利潤奶牛”。
2001年，國務(wù)院最終同意中化與三大石油公司一起進行海外上游油氣資源的收購，以利用其貿(mào)易優(yōu)勢更好地保障中國石油供應(yīng)安全。雖然三大石油公司認為中化缺乏專業(yè)的石油隊伍，對此持保留態(tài)度，但劉不以為然。在他看來，中石油和中石化本身已經(jīng)存在人才過剩問題，加上中化在這個行業(yè)多年的國際運作經(jīng)驗，“人才不是問題”。
實際上，中化于2002年3月成立的中化石油勘探開發(fā)有限公司中，其總地質(zhì)師就來自中石油。同時，中化在海外選擇收購目標(biāo)時，也試圖通過回避那些尚處于勘探狀態(tài)的油田，來盡可能地降低風(fēng)險。2003年2月20日，中化對挪威PGS油田服務(wù)公司旗下的ATLANTIS項目的收購，最后完成交割。對于中國的海外石油拓展而言，這是很小的一步，但對于雄心勃勃的中化卻是一大步。
中化總會計師陳國鋼在接受《財經(jīng)》采訪時介紹，此次收購的價格大約在1.2億美元左右，遠低于最初公布的2.15億美元的收購價，投資回報率應(yīng)在12％左右。
除了對這塊位于突尼斯、阿曼以及阿聯(lián)酋的油氣資產(chǎn)的收購之外，陳軍對《財經(jīng)》坦言：中化下一步的收購重點仍然會放在東南亞地區(qū)，南美地區(qū)可能也會被視為重要的補充。
中化覬覦東南亞市場，實際上并不令人感到意外。1998年之后，隨著中化的石油進口配額下降，到了2002年，中化的份額僅為1000萬噸左右，相當(dāng)于整個進口量的1/7左右，為此中化也加強了進軍國際石油轉(zhuǎn)口貿(mào)易的步伐。2002年，中化的石油轉(zhuǎn)口貿(mào)易額已經(jīng)達到了2000多萬噸，轉(zhuǎn)口市場更是遍及中國臺灣、泰國乃至巴西等廣大地區(qū)。去年年底，劉德樹又親自率團出訪臺灣、泰國等地區(qū)，與臺灣石化巨頭臺塑集團、泰國石油公司等頻繁接觸，揮師東南亞的態(tài)勢已經(jīng)躍然紙上。
而在下游，在加油站這樣的成品油零售市場，由于政策的限制，中化目前仍然相當(dāng)?shù)驼{(diào)。但實際上，從1997年開始，中化就通過曲折的方式與美孚（當(dāng)時還未與埃克森合并）在國內(nèi)嘗試建立合營的加油站，雖然到目前只有象征性的一二十家，但陳軍對《財經(jīng)》表示，中化仍將以自己最具優(yōu)勢的方式進入國內(nèi)成品油的批零市場，對于這樣一個龐大的下游市場，公司不會言退。
融資手臂
2000年3月，中化國際正式在上海交易所上市。最初在很多人看來，中化國際可能只是中化系列資本運作的第一步，在整合化工業(yè)務(wù)單獨上市之后，化肥、石油都可能單獨上市。但隨著中化國際近期對中化原有化肥業(yè)務(wù)的收購的展開，中化國際的角色正在逐漸清晰。
“我不贊成一個企業(yè)搞多家上市公司，但上市公司中可以有多個經(jīng)營單元，就像GE（美國通用電氣）一樣，”劉對《財經(jīng)》補充說，“中化要走的也是這條路。”
劉亦表示，如果此次把化肥業(yè)務(wù)置入上市公司取得成功的話，“下一步可能會把其他優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，包括石油業(yè)務(wù)放進去”。此前中化在中化國際中持有的股份比例為64.4％，此次收購后將降為51％，而一旦再將石油業(yè)務(wù)置入的話，中化的持股比例有望降至30％左右。
中化顯然在這家惟一的上市公司中用意很深。中化國際上市以來，凈資產(chǎn)收益率連續(xù)三年均在10％以上，不僅在國內(nèi)貿(mào)易類上市公司中領(lǐng)先，即使置于深滬兩地上千家公司中，業(yè)績也相當(dāng)不俗。
此次收購，作為中化國際擴張的第一步，其設(shè)計也相當(dāng)謹慎。據(jù)悉，此次所收購的資產(chǎn)是中化獲利能力增長最快的業(yè)務(wù)，去年，中化化肥業(yè)務(wù)的貢獻的利潤首次超過了石油業(yè)務(wù)，而且收購之后收益率還略有增厚。而母公司利用募集到的資金，揮師云貴鯨吞當(dāng)?shù)氐牧椎V資源，顯然是一面為了更好地呵護上市公司，同時也等待資產(chǎn)成熟后再行置入的時機。
就近期目標(biāo)而言，中化有關(guān)人士表示，一旦其他化肥業(yè)務(wù)培育成熟，以及有著更多想像空間的物流業(yè)務(wù)，都將考慮漸次擇機注入。就遠期而言，對石油業(yè)務(wù)的注入也會加以考慮。
劉也毫不諱言對中化國際的長期打算，他對《財經(jīng)》表示：“我們不能（收購時）圖一時痛快，我們不想曇花一現(xiàn)，我們看重的是企業(yè)五年、十年之后的生命力。”
五年或者十年之后，中化國際會是中化羽化后的終結(jié)嗎？沒有人能夠排除這種可能性。但業(yè)界仍在猜測另一種可能性。
2002年6月份的《亞洲財經(jīng)》雜志，就引用消息人士的話指稱中化有意在香港上市。業(yè)內(nèi)人士分析，中化可能會陸續(xù)將大部分國內(nèi)業(yè)務(wù)置入中化國際，但其海外業(yè)務(wù)，包括上游的石油業(yè)務(wù)，以及日益擴張的轉(zhuǎn)口貿(mào)易業(yè)務(wù)，雖然尚無明確的時間表，則可能在海外資本市場上市。
除了在資本市場的動作，中化旗下的金融業(yè)務(wù)何去何從也是一個謎。目前中化的金融業(yè)務(wù)，其中重要的一個砝碼是其全資子公司外貿(mào)信托，由于現(xiàn)存的外貿(mào)信托當(dāng)年合并了中化財務(wù)公司，因此目前主要業(yè)務(wù)仍然是針對中化總公司的。
但中化卻顯然不滿意于2001年11月8日獲得中國人民銀行重新認證的外貿(mào)信托，僅僅充當(dāng)“財務(wù)公司”的角色。據(jù)悉，中化已經(jīng)向國務(wù)院提議，希望恢復(fù)中化財務(wù)公司，以便外貿(mào)信托更多地承擔(dān)社會信托的功能。
去年10月10日，外貿(mào)信托與中信證券簽署了戰(zhàn)略合作意向備忘錄，以期提高雙方在各自領(lǐng)域的核心競爭力；此后不久，11月份，外貿(mào)信托又推出了“中遠房地產(chǎn)貸款系列信托計劃”。重生之后的外貿(mào)信托呈現(xiàn)出日漸活躍的態(tài)勢。
通過外貿(mào)信托，中化的觸角也已經(jīng)進入了保險和基金領(lǐng)域。1996年，中化與加拿大老牌的人壽保險公司宏利保險正式成立了國內(nèi)首家合資壽險公司中宏人壽，目前外貿(mào)信托持有公司49％的股份，公司已經(jīng)獲準(zhǔn)在上海、廣州等地開展業(yè)務(wù)，并正在申請北京地區(qū)的經(jīng)營許可。此外，中化還是2000年成立的江泰保險經(jīng)紀(jì)有限公司的九大股東之一。
目前，中化通過外貿(mào)信托持有寶盈基金管理有限公司25％的股份，該公司旗下有兩只封閉式基金：鴻飛證券投資基金和鴻陽證券投資基金，2002年9月5日，該公司又發(fā)行了首只開放式基金：寶盈鴻利收益證券投資基金。
中化在這些公司中的持股比例，目前還沒有大變動的跡象。在接受《財經(jīng)》采訪時，公司高層領(lǐng)導(dǎo)表示，鑒于目前的金融制度環(huán)境問題，以及歷史問題，中化的金融業(yè)務(wù)短期之內(nèi)“不會走得太快”。
就短期而言，公司更大的企圖，顯然是冀望這些金融業(yè)務(wù)，最大限度地發(fā)揮與主業(yè)的協(xié)同功效，像通用電氣的金融部門一樣，扮演“利潤倍增器”的角色。
換個節(jié)奏前進？
在經(jīng)過幾年的重組和整合之后，中化已經(jīng)極大地改善了自己的財務(wù)結(jié)構(gòu)。從1998年到2002年，在資產(chǎn)總量保持相對穩(wěn)定的前提下，公司的營業(yè)額增長了36％，凈利潤增長了49％，其資產(chǎn)負債率也從79％下降到了69％。
實際上，如果考慮到預(yù)期應(yīng)收賬款從1998年的高達1.80億美元，下降到了2002年的180萬美元的話，這種增長更顯可貴。
而其無法收回的資產(chǎn)，也在逐年消化。目前中化公司的權(quán)益約為100億元人民幣，中化總會計師陳國鋼對《財經(jīng)》表示，預(yù)料這一工作也將在兩到三年內(nèi)最終得以完成，最遲不會超過五年。屆時，中化在1998年危機中留下的遺產(chǎn)就將徹底得以解決。
不過，陳也承認，中化更加合理的資產(chǎn)負債率應(yīng)該在60％～65％的水平。目前中化已經(jīng)兩次申請發(fā)行企業(yè)債，希望可以降低融資成本，但至今仍沒有下文。
而盈利結(jié)構(gòu)的整合，從目前來看，中化也仍然處于起步階段，其上下游一體化的擴張，以及管理改善所帶來的效益增生，都需要一個相當(dāng)?shù)倪^程。
相對于美國GE2002年1317億美元的營業(yè)額，141億美元的純利潤，中化188億美元的營業(yè)額，凈利潤還只有1.01億美元，其盈利能力仍然相去甚遠。根據(jù)中化的規(guī)劃，在今后三年，希望凈利潤每年能夠保持10％以上的穩(wěn)定增長，從而使得凈利在短期內(nèi)達到1.5億美元。
隨著中國入世后外貿(mào)領(lǐng)域的開放已成定局，已經(jīng)初步完成了轉(zhuǎn)型的中化在貿(mào)易領(lǐng)域仍然面臨著新的考驗。目前，中化已經(jīng)改變了風(fēng)險較大的敞口交易的主流地位，公司七成左右的業(yè)務(wù)從代理經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，到2002年，其非配額業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的利潤在整體利潤中的比重也達到了79％。中化正在學(xué)習(xí)像狼一樣判斷和感知市場。
但是，一些業(yè)內(nèi)人士指出，“后WTO時期”貿(mào)易公司即將面臨的沖擊，目前并未全部浮出水面。中化這艘在五年前曾經(jīng)歷過驚濤駭浪的巨輪，仍然面臨著很多未知的漩渦。